Aufgrund des gemeinsamen Antrages der CDU- und der FDP-Fraktion vom 17.02.2015 hat der Kreistag in seiner Sitzung am 12.03.2015 folgenden Beschluss gefasst:

 

„Der Landrat legt dem Kreisausschuss dar, welche der konkreten Empfehlungen des Abschlussberichts der KGSt bereits prioritär angegangen worden sind beziehungsweise aus welchen Gründen die nicht angegangenen Empfehlungen zurückgestellt werden.“

 

Landrat Pusch teilt hierzu Folgendes mit:

 

„Bericht zur Organisationsanalyse der Kreisverwaltung Heinsberg

 

Ich möchte Ihnen im Folgenden einen Überblick über den laufenden Controllingprozess geben. Dabei ist – in Übereinstimmung mit dem KGSt-Gutachten – zwischen verschiedenen Komponenten des Controllings zu differenzieren. Einerseits soll sich das Controlling mit den verwaltungsinternen Strukturen befassen und klären, ob bzw. in welchen Bereichen Personalkosten reduziert werden können. Andererseits hat die KGSt verschiedene Empfehlungen gegeben, wie sich innerhalb der Verwaltung Abläufe optimieren lassen, ohne dass hiermit auch zwangsläufig Personaleinsparungen verbunden wären. Schließlich hat der Kreistag unter Bezugnahme auf das KGSt-Gutachten die Einführung einer strategischen Zielplanung beschlossen, die im Wesentlichen eine Bewertung der vom Kreis wahrgenommenen Aufgaben zum Gegenstand und damit unmittelbare Auswirkungen auf die notwendige Personalausstattung des Kreises hat.

 

Die Strategische Zielplanung wurde nach einer gemeinsamen Erörterung in der Fraktions­runde am 05.11.2014 zunächst mit dem Ziel zurückgestellt, die Leitbildfortschreibung zu forcieren, um hieraus dann strategische Ziele ableiten zu können. Ein Konzept zur Leitbildfortschreibung wurde vom Büro des Landrates zwischenzeitlich erstellt. Der Vorschlag sah zunächst eine inhaltliche Festlegung durch die von der Verwaltung unterstützte Politik vor. Die Überarbeitung der bisherigen und der ggfs. neuen Handlungsfelder des Leitbildes würden dann durch Projektgruppen (Vertreter der Politik und entsprechend der Themenbereiche Vertreter der Verwaltung) begleitet werden. Die von den Projektgruppen erstellten Texte wären anschließend an drei zu bildende Arbeitsgruppen zur inhaltlichen Überarbeitung weiterzuleiten. Diese Arbeitsgruppen sollten aus Unternehmen, Verwaltungsmitarbeitern des Kreises und der Kommunen und den „Kreiskennern“ bestehen. Schließlich sollten die in den Arbeitsgruppen abgestimmten Texte an eine Lenkungsgruppe, die sich aus Vertretern der Kreistagsfraktionen zusammen­setzt, übergeben werden. Aufgrund der Komplexität einer solchen Vorgehensweise besteht allerdings noch Abstimmungsbedarf.

 

Unabhängig von der strategischen Zielplanung und den sich hieraus ergebenden möglichen Auswirkungen auf die vorzuhaltenden Stellen hat die Verwaltung ein formalisiertes System eingeführt, das zum Tragen kommt, wenn seitens der Fachämter eine Stellennachbesetzung oder –aufstockung erbeten wird. Die Besetzungen sind von den Amtsleitungen schriftlich zu beantragen und zu begründen. Anschließend werden die Fallzahlen oder die gesetzlich eintretenden Veränderungen seitens des Haupt- und Personalamtes geprüft. Gemeinsam mit den betroffenen Amts- bzw. Sachgebietsleitungen werden sodann unter Einbeziehung der jeweiligen Dezernatsleitung Alternativen erörtert. Dieses gestufte Verfahren soll Personalmehrungen trotz eines Aufgabenzuwachses weitestgehend reduzieren und die beteiligten Akteure hinsichtlich der zu erwartenden Personalkosten sensibilisieren.

 

Durch die sehr zurückhaltende Nachbesetzungspraxis konnten in den Jahren
2013 – 2015 insgesamt 2 Mio. € Personalkosten eingespart werden. Dabei wurden immerhin 22 vakant gewordene Stellen, das entspricht 19 Vollzeitäquivalenten, nicht erneut nachbesetzt. Insgesamt wurden seit dem Start der KGSt-Untersuchung 3 % Mitarbeiter eingespart. Dass sich dieser Umstand nicht in einer Reduzierung der Stellenplanzahlen niederschlägt, ist allein auf z.T. erhebliche Aufgabenzuwächse in verschiedensten anderen Bereichen der Kreisverwaltung zurückzuführen.

 

Daneben ist die Stellenausstattung der einzelnen Fachämter auch unabhängig von konkreten Stellennachbesetzungen zu hinterfragen. Vor diesem Hintergrund hatte die KGSt bereits seinerzeit nach dem Pareto-Prinzip (wenige Aufgaben machen einen Großteil des Personalaufwandes aus) die 20 personalintensivsten Aufgabenbereiche ausgewählt und anhand von Vergleichszahlen – soweit vorhanden – geprüft, dabei aber keine konkreten Einsparungsmöglichkeiten aufzeigen können. Gleichwohl sollen die Kernprozesse der Verwaltung, d.h. insbesondere diejenigen Prozesse, die große Personal- oder Finanzressourcen in Anspruch nehmen, noch näher beleuchtet werden.  Allerdings nimmt diese Aufgabe erhebliche Zeit in Anspruch, weil die Abläufe und der Stellenbedarf von mannigfaltigen Parametern und Einflussfaktoren bestimmt werden. Das sind z. B. der Organisationsgrad, Qualität und Umfang der Aufgabenerledigung, Ausbildungs­niveau, Grad der Leistungsminderung, Fort- und Weiterbildungsaktivitäten, Erfahrungs­wissen, Grad der Leistungsbereitschaft und des Leistungsvermögens der Mitarbeiter, Führungsqualitäten, Arbeitsverteilung, Fehlzeiten, Motivationshemmnisse, Arbeitsumfeld und die Kundengruppe, um nur einige Determinanten zu nennen. Eine umfassende Prozessablaufanalyse ist der Verwaltung zusätzlich zum Tagesgeschäft nur eingeschränkt möglich und bedarf der professionellen Unterstützung. Ich hatte daher bereits in der letzten Sitzung der Fraktionsvorsitzenden die Einstellung eines Controllers zur Diskussion gestellt, der die Einzelabläufe im Verwaltungsbetrieb analysieren und entsprechende Schlussfolgerungen ziehen sollte. Dem Controller könnten dabei neben vielen anderen Unterstützungsmaßnahmen auch detaillierte, d.h. bis in jede Einzelaufgabe hineingehende, und vom Haupt- und Personalamt zum 01.01. eines jeden Jahres aktualisierte Aufgabenverteilungspläne der Gesamtverwaltung zur Verfügung gestellt werden.

 

Zusätzlich hat die Verwaltung damit begonnen, produktorientierte Ziele und Kennzahlen auf Grund der haushaltsrechtlichen Anforderungen zu entwickeln. Entsprechende Daten können Sie dem Haushalt für das Jahr 2015 entnehmen. Hierbei handelt es sich um den Beginn eines umfangreicheren Projektes, das allerdings davon abhängt, wie sich die strategische Zielplanung sowie die Geschäftsablaufanalyse weiterentwickeln wird. Dort, wo auch ohne diese Controlling-Bausteine eine Erarbeitung der Ziele und Kennzahlen möglich ist, wird die Verwaltung dies auch weiter vorantreiben.

 

Nach der bereits im letzten Jahr durchgeführten organisatorischen Neuausrichtung mit der Einführung eines Querschnitts- und Steuerungsdezernates und der Einrichtung eines Büros des Landrates stehen auch in diesem Jahr umfangreiche Organisationsänderungen an, die im Rahmen des Controllingprozesses angestoßen worden sind. Die durch die Bearbeitung von Führerscheinangelegenheiten im bislang dem Haupt- und Personalamt zugeordneten Bürger-Service-Center entstandenen Friktionen sollen im Wege einer Übernahme des BSC durch das Straßen­­verkehrsamt abgebaut werden. Zudem werden künftig die Öffnungszeiten der Zulassungsstelle des Straßen­verkehrsamtes denen des BSC einschließlich des geöffneten Samstags angepasst. Damit kann das gesamte Angebot des publikumsträchtigsten Amtes erstmals einheitlich vorgehalten werden. Eindeutige Bear­beitungswege bei Zulassungs- und Führerschein­angelegenheiten werden sichergestellt, die bisherigen Mehrfachzuständigkeiten zweier unterschiedlicher Ämter gleich­zeitig abgelöst. Die mit dieser Umorganisation verbundene Möglichkeit für das Straßenverkehrsamt, auf einen größeren Personalpool zugreifen zu können, führt künftig insbesondere in Ferienzeiten oder Fällen krankheitsbedingter Vakanzen zu einer deutlich flexibleren Handhabung. Zugleich wird hierdurch verhindert, dass die derzeitigen erheblichen Fehlzeiten im BSC durch Ersatzeinstellungen aufgefangen werden müssen.

 

Neben diesen allgemeinen Controllingmaßnahmen ist von der Verwaltung bereits der größte Teil der Einzelempfehlungen der KGSt umgesetzt worden. Über Teile hiervon hatte ich bereits in der Sitzung des Kreisausschusses vom 06.05.2014 berichtet. Gleichwohl möchte ich die weiteren Umsetzungsmaßnahmen an dieser Stelle zur Abrundung des Bildes noch einmal erwähnen:

 

Das Büro des Landrates wurde aus dem Haupt- und Personalamt herausgelöst und als gebündelte Steuerungsunter­stützung zum 01.06.2014 eingerichtet. Diese Organisationseinheit wird die Fortschreibung des Leitbildes und die Strategische Zielplanung federführend begleiten.

 

Die Aufgaben und Rollen der Querschnittseinheiten als Serviceeinheiten wurden noch einmal geschärft – wobei ich an dieser Stelle anmerken möchte, dass sich diese Bereiche auch bereits in der Vergangenheit als Dienstleister für die Gesamtverwaltung verstanden und entsprechend agiert haben.

 

Ein dezentrales Controlling in den Fachdezernaten ist auch weiterhin nicht beabsichtigt, da es mit erheblichem Personalaufwand verbunden wäre und letztlich nur die Informationen bündeln würde, die vom zentralen Controlling aus ohnehin erhoben werden müssen.

 

Der Prozess zur flächendeckenden Aktualisierung von Stellen- und Arbeitsplatzbeschrei­bungen wird kontinuierlich fortgeschrieben. Die Stellenbewertungskommission des Kreises Heinsberg hat eine Geschäftsordnung erlassen, damit ein einheitlicher Verfahrensstand mit regelmäßigen Sachstandsinformationen gewährleistet ist.

 

Eine zentrale Vergabestelle ist eingerichtet und in die Stabsstelle Recht- und Kommunal­aufsicht integriert worden.

 

Die zentrale Vollstreckungsstelle wurde bereits zum 01.01.2014 erweitert. Nach dem Auszug der WFG werden auch die Vollstreckungsangelegenheiten des Jugendamtes in die zentrale Vollstreckungsstelle des Amtes 20 integriert, damit die Beitreibung sämtlicher privat- und öffentlich-rechtlichen Forderungen zentralisiert ist.

 

Das zentrale Informations- und Kommunikationssystem „Collabo“ wird sukzessive ergänzt und amtsspezifisch optimiert. Dieser Prozess wird kontinuierlich fortgeführt. Hinsichtlich des Fortbildungsmanagements wird eine zentrale Wissensdokumentation erfolgen.

 

Zur Weiterentwicklung der Verwaltungskultur und des Führungsverständnisses wurden umfangreiche und auf Kontinuität ausgerichtete Führungskräfteprogramme aufgelegt. Die Resonanz der Führungs- und Nachwuchskräfte ist durchweg positiv. Die Abkehr vom hierarchischen Führungsstil hin zu einem kooperativen wurde angestoßen und zeigt sich im Tagesgeschäft immer deutlicher.

 

Ein Raumkonzept ist ebenso erstellt bzw. aktualisiert worden wie der Entwurf eines Personalentwicklungskonzeptes. Letzteres wird derzeit mit dem Personalrat und der Gleichstellungsbeauftragten abgestimmt. Auch die IT wird derzeit einer Überprüfung unterzogen. Entsprechend hat sich der Bauausschuss in der vergangenen Woche etwa mit einer Neugestaltung der gesamten Telefonanlage im Kreishaus befasst.

 

Diese und noch weitere Einzelmaßnahmen sind seit dem Abschlussbericht der KGSt in der Kreisverwaltung Heinsberg realisiert worden. Insgesamt betrachtet hat sich in der Kreisverwaltung seit dem Controllingbeschluss des Kreistages bereits viel getan. Meine Ausführungen zeigen aber auch noch verbleibende Handlungsbedarfe auf, die sukzessive abzuarbeiten sind. Dabei möchte ich nicht zuletzt mit Blick auf die kreisangehörigen Kommunen und den Diskussionen über den Kreishaushalt allerdings noch einmal deutlich machen, dass der Kreistag bei seiner Beschlussfassung über die Einführung eines Controllings und die Benennung einer Zielgröße die Notwendigkeit der Übernahme zusätzlicher Aufgaben nicht ausgeklammert hat. Insbesondere in den letzten Jahren haben zahlreiche neue Aufgaben, die nicht zuletzt auch auf Wunsch der Kommunen vom Kreis übernommen worden sind, dazu geführt, dass Personal eingestellt werden musste. Beispielhaft erwähne ich nur die Übernahme kommunaler Bediensteter für das Jobcenter, die Übernahme von Aufgaben bzw. Projekten auf Wunsch der Kommunen wie etwa das Projekt velo+ oder die drastisch angestiegene Zahl von Rettungseinsätzen sowie vom Land vorgegebene technische Neuerungen, die im Rahmen der Rettungsdienstbedarfsplanung dazu geführt haben, dass die Krankenkassen nach aktuellem Stand die Einstellung weiterer 6 Leitstellen-Mitarbeiter mittragen werden. Auch die Kommunen profitieren hiervon unmittelbar, da sie z.B. im Bereich der Digitalfunkbetreuung keine eigenen Mitarbeiter einstellen müssen.“